Dlaczego ludzie milczą – i dlaczego to kosztuje fortunę?

Spotkanie w pracy. Pada pytanie, ale zapada cisza. Nikt nie chce się odezwać pierwszy. Każdy zerka po innych.

Znasz to?

Inna sytuacja na spotkaniu. Ktoś wyżej w hierarchii mówi coś, z czym się nie zgadzasz. Próbujesz ubrać w słowa swoją wątpliwość, ale ostatecznie decydujesz się zachować ją dla siebie. W głowie pojawiają się obawy – „A co, jeśli nie zdołam obronić swojej argumentacji?”, „Może jednak się mylę?”, „Może lepiej nie wychylać się przy szefie?”.

Brzmi znajomo?

Dlaczego boimy się oceny innych?

Nikt z nas nie chce być postrzegany jako osoba niedoinformowana, niekompetentna czy zakłócająca spokój. Te „piętna” na wizerunku większość ludzi stara się omijać szerokim łukiem – często nawet nieświadomie. Pragniemy, by inni widzieli w nas osoby inteligentne, kompetentne i pomocne.

Dlaczego tak bardzo zależy nam na dobrej opinii innych?

Każdy z nas odczuł kiedyś ulgę, gdy został doceniony, i dyskomfort, gdy spotkała nas krytyka. To nie przypadek – stoi za tym podstawowy mechanizm ludzkiej psychiki. Zgodnie z piramidą Maslowa, potrzebujemy przynależności i uznania. Ta potrzeba znajduje odzwierciedlenie nie tylko w teorii, ale i w wynikach badań nad ludzkim szczęściem. Najdłuższe badanie na temat szczęścia na świecie, prowadzone od 1938 roku i obejmujące ponad 700 osób, pokazuje jednoznacznie: kluczowym czynnikiem szczęścia są dobre relacje z innymi.

Jak rodzi się strach przed oceną?

Od najmłodszych lat uczymy się chronić swój wizerunek. Już w podstawówce dzieci szybko zauważają, jak ważna bywa opinia rówieśników – wystarczy jedno niewłaściwe słowo czy zachowanie, by stać się obiektem śmiechu, plotek albo wykluczenia z grupy. Każdy z nas pamięta moment, kiedy ktoś został „wywołany do odpowiedzi” przez nauczyciela, a klasa zareagowała śmiechem lub przewracaniem oczami. Te drobne doświadczenia uczą ostrożności – pokazują, że lepiej czasem zamilknąć, niż się narazić. Dzieci intuicyjnie zaczynają obserwować reakcje innych, wyczuwać atmosferę, wycofywać się, gdy grozi im odrzucenie lub zawstydzenie.

W dorosłym życiu to „zarządzanie ryzykiem” staje się niemal nawykiem – nie musimy się nad tym długo zastanawiać, bo przez lata wykształciliśmy cały repertuar strategii ochronnych. Skanujemy otoczenie, czytamy między wierszami, kalkulujemy, co i komu opłaca się powiedzieć. Wielu z nas automatycznie unika tematów, które mogą być kontrowersyjne lub narażają nas na krytykę. Te mechanizmy uruchamiają się błyskawicznie, często jeszcze zanim zdążymy świadomie ocenić sytuację – dlatego czasem dopiero po fakcie zauważamy, że nie zabraliśmy głosu, choć mieliśmy coś ważnego do powiedzenia.

W pracy jesteśmy oceniani nie tylko formalnie przez przełożonych, którzy decydują o naszych awansach i podwyżkach, ale też nieformalnie przez współpracowników. Każdy chce wiedzieć, na kim można polegać, komu zaufać, a na kogo lepiej uważać. Nasz wizerunek jest więc stale wystawiony na próbę.

Dziedzictwo strachu i milczenia w organizacjach i jego koszt

Kiedy ludzie się boją, milczą. Niestety, wiele środowisk pracy – także dzisiaj – wciąż sprzyja milczeniu zamiast mówieniu. Przetrwały w nich nawyki z czasów, gdy strach miał być motywatorem, bo menedżerowie zakładali, że ludzie, którzy boją się konsekwencji, będą bardziej się starać. Problem w tym, że takie podejście tworzy atmosferę, w której każdy boi się popełnić błąd – a tam, gdzie kara się za błędy, ludzie szybko uczą się, że w kontekście komunikacji swoich spostrzeżeń najmniej ryzykowne jest nic nie mówić.

I to było nawet kiedyś pożądane! Pracownik na linii produkcyjnej miał tylko jedno zadanie – nie wychylać się, nie zatrzymywać linii i nie kwestionować procesu. W takim modelu milczenie było wręcz wpisane w system.

Przez lata tak właśnie funkcjonowały m.in. fabryki samochodów, w których oczekiwano bezbłędnego wykonywania powtarzalnych zadań. Zmieniło się to, gdy Toyota udowodniła, że lepsze efekty przynosi kultura oparta na poszukiwaniu problemów, zaangażowaniu i współpracy – a nie na strachu.

Dlaczego motywowanie strachem nie działa? Bo nawet na linii montażowej, gdzie zadania wydają się proste i powtarzalne, sukces firmy zależy od ciągłego usprawniania jej działania. Kiedy ludzie milczą, bo obawiają się oceny, krytyki czy konsekwencji, organizacja traci dostęp do ich wiedzy, doświadczeń i spostrzeżeń. W efekcie tracimy pomysły i innowacje, a także szanse na szybkie wychwycenie i rozwiązanie problemów. Co gorsza, strach przed popełnieniem błędów wcale nie ogranicza ich liczby – sprawia tylko, że ludzie je ukrywają. A kiedy błędy są ukrywane, nie analizuje się ich systemowych przyczyn i nie wyciąga wniosków, więc te same pomyłki powtarzają się w kółko, często z coraz większym kosztem. Brak otwartej komunikacji podkopuje zaufanie, a ignorowanie głosu pracowników odbiera im poczucie wpływu i zaangażowania. W dłuższej perspektywie organizacja traci swój potencjał rozwoju.

Dodatkowo, ludzie nie tylko milczą ale dosłownie przestają myśleć. Badania neurobiologiczne pokazują, że w sytuacji zagrożenia aktywuje się w mózgu tzw. „tryb walki lub ucieczki” – wzrasta aktywność ciała migdałowatego, a zmniejsza się przepływ krwi do kory przedczołowej, czyli tej części mózgu, która odpowiada za logiczne myślenie, kreatywność i podejmowanie decyzji. W tym stanie organizm zalewa fala hormonów stresu – głównie kortyzolu i adrenaliny – które mobilizują ciało do natychmiastowej reakcji, ale jednocześnie ograniczają dostęp do wyższych funkcji poznawczych. Uwaga zawęża się do najbliższego zagrożenia, rośnie impulsywność, a możliwości uczenia się i twórczego myślenia zostają zredukowane do minimum.

Lęk „zjada” nasze zasoby – energię, pamięć roboczą, kreatywność i zdolność do rozwiązywania problemów. Trudno być najlepszym w tym, co się robi, jeśli człowiek czuje się zagrożony.

Niestety choć trudno znaleźć jakiekolwiek środowisko, gdzie strach naprawdę służy rozwojowi, wielu menedżerów nadal – świadomie lub nie – sięga po „motywowanie” strachem.

Powszechność milczenia

Każdy z nas miał sytuację, kiedy nie zadał ważnego pytania w pracy albo przemilczał propozycję usprawnienia czy problem, żeby nie wypaść źle.

Przypomnij sobie ostatni raz, przemilczenie pytania, by nie wyjść na kogoś niekompetentnego. Albo nie przyznanie się do błędu – bo to mogło być wykorzystane przeciwko tobie. A może zdarzyło Ci się nie zgłosić, że coś nie działa lub mogłoby działać lepiej, bo to mogłoby Cię narazić na konflikt z osobą odpowiedzialną za obecny stan rzeczy.

Badania pokazują, że to bardzo powszechne: ludzie nie mówią, nawet jeśli wiedzą, że ich głos może być ważny dla firmy, klienta czy zespołu. Kiedy pytani są, dlaczego zamilkli, najczęściej pada odpowiedź: „Nie chciałem wyjść na głupka”. Czasem także: „Nie chciałem nikogo urazić”.

Zabranie głosu to zawsze wysiłek i ryzyko – nie wiadomo, czy coś się zmieni. Milczenie jest wygodne i daje natychmiastowe poczucie bezpieczeństwa. Według noblisty Daniela Kahnemana, unikanie straty (w tym kontekście np. wizerunku, poczucia komfortu) jest dla nas ważniejsze niż szansa na zysk – co jeszcze bardziej wzmacnia mechanizm milczenia.

W efekcie strach – objawiający się milczeniem – jest obecny znacznie częściej, niż nam się wydaje. Bo kiedy ktoś milczy tam, gdzie powinien mówić, rzadko to słychać i widać.

Kultura bezpieczeństwa psychologicznego

Tylko jeśli ludzie w pracy będą mieli odwagę zabierać głos, w pełni wykorzystamy potencjał zespołów. Zbudujemy przewagę i stworzymy większą wartość dla klientów. Tylko wtedy powstanie prawdziwie ucząca się organizacja, która stale się doskonali. To właśnie w bezpiecznym środowisku najlepiej rozwijają się talenty, innowacje i relacje.

Co może to umożliwić? Kluczowe jest stworzenie środowiska psychologicznego bezpieczeństwa – miejsca, gdzie każdy czuje się swobodnie, by mówić, pytać, zgłaszać wątpliwości i błędy.

Bezpieczeństwo psychologiczne to nie tylko brak strachu przed konsekwencjami, ale przede wszystkim kultura, w której błędy są okazją do nauki, pytania są mile widziane, a różnorodność perspektyw jest atutem, a nie zagrożeniem.

Budowanie takiej kultury zacznie się jednak nie od pojedynczych zachowań, ale od wyznaczenia mądrego celu. To on stanie się punktem odniesienia i filtrem, przez który pracownicy będą patrzeć na codzienne decyzje i interakcje.

Jeśli wizja firmy sprowadza się do komunikatu: „Błędy są niedopuszczalne. Kto je popełnia, nie ma miejsca w tej organizacji”, ludzie szybko nauczą się, że najważniejsze jest unikanie ryzyka i ukrywanie problemów. Strach stanie się naturalnym językiem organizacji.

Ale jeśli wizja brzmi: „Pomyłki są nieuniknione, ale naszym celem jest uczyć się z nich, nie powtarzać ich i dzięki temu tworzyć rozwiązania, które będą miały coraz większą wartość dla klientów”, to wtedy błędy staną się częścią procesu doskonalenia, a mówienie o problemach — oznaką odpowiedzialności i zaangażowania.

To właśnie wizja – i wartości, które za nią stoją – określą, czy kultura pracy będzie oparta na strachu i milczeniu, czy na zaufaniu i otwartości.

Wizja i wartości nadają kierunek, ale to codzienne zachowania liderów i zespołów decydują, czy ta wizja staje się rzeczywistością. Jakie zachowania w praktyce pomagają budować kulturę bezpieczeństwa psychologicznego?

• Reaguj na błędy bez obwiniania – zamiast szukać winnych, skup się na tym, czego można się nauczyć z sytuacji.

• Zadawaj pytania zamiast wydawać polecenia – pokazuj ciekawość perspektywy innych i zachęcaj do dzielenia się opiniami.

• Doceniaj odwagę zabrania głosu – nawet jeśli nie wprowadzasz proponowanych zmian, pokaż, że wkład jest zauważony i wartościowy.

• Dawaj przykład otwartości – przyznawaj się do własnych błędów i pokazuj, czego się z nich nauczyłeś(-aś).

• Twórz przestrzeń na różne opinie – np. przez regularne retrospekcje czy rundki, w których każdy ma czas na wypowiedź.

Podkreślę jednak - te zachowania pojawią się tylko wtedy, gdy pozostaną w zgodzie z wizją firmy i znajdą odzwierciedlenie w postawie osób na szczycie organizacji. Jeśli zaczniemy uczyć otwartości pracowników na najniższych szczeblach, a kierownictwo wciąż będzie reagować karą, dystansem czy ignorowaniem problemów, to takie inicjatywy nie przyniosą efektu.

Bo jak można oczekiwać od ludzi, że będą odważnie zgłaszać pomysły czy wątpliwości, skoro wiedzą, że to jedynie przysporzy im kłopotów? Podobnie, trudno wymagać od lidera średniego szczebla, by zachęcał ludzi do zgłaszania problemów i proponowania usprawnień, jeśli ani on, ani jego zespół nie mają realnej mocy sprawczej, by te pomysły wdrożyć.

Bez wsparcia z góry takie zachęty stają się obietnicą bez pokrycia – a czasem wręcz zaproszeniem do rozczarowania i frustracji. A nawet kiedy wsparcie da się zdobyć, lecz wiąże się to z ryzykowną i nieprzyjemną rozmową z przełożonym, w której zamiast otwartości dominuje defensywa lub krytyka, to i tak skutecznie zniechęca to do działania.

Dlatego to właśnie przykład idący z góry decyduje, czy kultura psychologicznego bezpieczeństwa zakorzeni się naprawdę, czy pozostanie tylko piękną ideą na papierze.

Na zakończenie

Dbajmy, by nasze miejsca pracy, domy i społeczności były miejscami, gdzie bezpiecznie jest mówić. Pokazujmy, że odwaga wyrażania siebie ma wartość – i nagradzajmy ją. Dajmy przykład, że naruszanie status quo jest nie tylko bezpieczne, ale i pożądane.

Niech to będzie nasz wspólny cel.

Post Scriptum

Jeśli chcesz nauczyć się budować bezpieczeństwo psychologiczne w każdej rozmowie i w feedbacku – albo wprowadzić tę umiejętność do swojej firmy - zapraszam na stronę mojego szkolenia "Lepszy feedback i dogadywanie się dzięki bezpieczeństwu psychologicznemu"

Z przyjemnością je dla Ciebie poprowadzę.

A jeśli chcesz więcej inspiracji, zapisz się na mój newsletter (formularz w stopce) i zajrzyj też do innych artykułów na blogu.